История компании хуавей книга

Обновлено: 19.09.2024

В издательстве «Олимп-Бизнес» вышла книга «Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость» журналиста и бизнес-советника компании Huawei Тянь Тао. Автор рассказывает об истории одной из самых больших частных компаний в Китае, основанной в 1987 году. «Секрет» публикует отрывки из этой книги.

О переменах. Семь запретов и восемь симптомов

Две с половиной тысячи лет минуло с той поры, как Конфуций, величайший мыслитель древности, стоя на берегу Хуанхэ, вздыхал сокрушённо: «Время, подобно водам этой Жёлтой реки, течёт денно и нощно, и нет этому конца». Двадцатью пятью веками позже, а точнее 28 апреля 2005 года, человек по имени Жэнь Чжэнфэй решил уподобиться не всегда понятному нам древнему мудрецу, ступить на путь отшельничества, отряхнуть с себя блёстки бренной славы и замыслить новое будущее для своей компании.

В тот день Жэнь Чжэнфэй был приглашён выступить с речью об основополагающих ценностях Huawei перед комитетом коммунистической партии Китая провинции Гуандон, и вот что он сказал: «Управлять большой компанией — это как регулировать поток Хуанхэ. Мы строим плотины, и река течёт через них в нужном темпе круглосуточно. Когда наступает ночь и я сплю, вода продолжает течь. Я спокоен, зная, что река впадает в море, испаряется и позже выпадает снегом где-нибудь в Гималаях, а оттуда, по мере таяния ледников, собирается в ручьи, которые вновь питают великую и вечную Хуанхэ. Так и замыкается цикл круговорота воды в природе, ибо река вечно впадает в море, солнце вечно испаряет воду, а небесный холод возвращает её на землю. И после бесчисленных кругооборотов вода забывает о том, как стоял некогда на берегу реки мудрец и печалился из-за того, что всё сущее уносит в небытие река времени. Мудрость реки — в её течении, вот она и течёт. А кто мудрец? Скажем так, мудрец — конечно тот, кто устроил такой круговорот.

Любая компания начинает жить полноводной жизнью лишь после того, как вмешательство создателя ей больше не требуется. Но если основатель, сложив с себя ответственность за управление текущими делами, поднимается на пьедестал почёта, занимает место идола для всеобщего преклонения перед его заслугами, то вот тут-то компания и оказывается в самом что ни на есть беспомощном и беззащитном положении перед лицом внешних угроз».

К сожалению, со временем лидеры начинают мыслить категориями вчерашнего дня и всё больше заботятся о защите собственных интересов и власти, что толкает их на необдуманные поступки и приводит к межличностным конфликтам внутри коллектива. Подобные реформы никак не способствуют прогрессу организации, зато вполне могут расшатать и даже обрушить её.

Жэнь Чжэнфэй когда-то сказал: «Важнейшая цель Huawei — выживание; ну и, конечно, мы попытаемся в долгосрочной перспективе догнать наших западных коллег по отрасли. Для достижения этой цели нам влезть в шкуру американцев».

Huawei полностью позаимствовала западные системы менеджмента; при этом ей удалось выработать собственную философию управления, найти рецепт синтеза западных концепций с китайскими.

Реформа управления под чутким руководством IBM растянулась в Huawei на семнадцать лет. На протяжении всего этого срока на кампусе Huawei постоянно присутствовало от десятка до нескольких десятков экспертов IBM, стоимость услуг каждого из которых составляла $300–600 в час. Вероятно, ни одна другая китайская компания не понесла в своей истории столь высоких затрат на оплату бизнес-консалтинга.

Каковы же были результаты?

В 1997 году IBM провела комплексное обследование системы управления Huawei и выявила массу тяжёлых проблем. Компания не умела достоверно прогнозировать нужды клиентов и будущий спрос на различные продукты и услуги. Было выявлено множество ненужных и дублирующих друг друга операций, а также участков нерационального использования ресурсов, что приводило к неоправданному удорожанию продукции.

В то время как стандартизованные бизнес-процессы на уровне отделов и звеньев были проработаны в целом удовлетворительно, каких-либо упорядоченных схем и механизмов взаимодействия между функциональными подразделениями не существовало, равно как и продуманной автоматизированной интеграции процессов. Сильная внутриорганизационная разобщённость приводила к постоянным внутренним трениям.

Профессиональных навыков менеджерам не хватало, задачи управления не были стандартизированы, и организация сильно зависела от способности отдельных героев к подвигам, воспроизвести которые было проблематично и тем более невозможно был взять их за образец.

Проекты неэффективно планировались и хаотично реализовывались, изменения носили плохо управляемый характер, а в сфере контроля версий продуктов и документации ситуация была и вовсе катастрофической.

Чему научилась Huawei у «молодых асов»

Шестнадцатого июня 2014 года в штаб-квартире компании в Шэньчжэне состоялась первая церемония вручения премии «Молодые асы», в числе которых были трое ключевых консультантов по внедрению в Huawei системы комплексной разработки продуктов со стороны IBM — Арлета Чэнь, Ми Вон и Лю Киммел.

IBM являет собой классику американского стиля управления, которому свойственны: фокусировка на сборе и анализе фактических данных; строгое соблюдение правил и процедур; акцент на функциональность и сильные стороны организации; получение максимальной отдачи от имеющихся кадров; прогнозирование тенденций и изменений на основе фактологического анализа. Именно этого и не хватало Huawei, как и большинству китайских компаний, в период становления.

Что привнесли в Huawei западные «молодые асы»? Действующий гендиректор компании Го Пин считает, что с их помощью «Huawei перешла от качественного подхода к управлению к количественному, от "лирики" к "физике", так сказать. И теперь мы способны управлять нашим бизнесом в режиме реального времени, на основе фактов и рационального анализа».

Посредством трансформации всей системы поставок, Huawei удалось создать глобальную интегрированную комплексную цепь поставок, охватывающую все регионы мира, максимально приближающую компанию к её клиентам и содействующую экспансии компании на мировых рынках. За счёт программы непрерывной реформы качественный сервис и оперативность поставок оборудования стали коньком Huawei, дающим ей преимущество перед конкурентами и приносящим дополнительные прибыли.

Внедрение в процессе реформы интегрированной финансовой системы позволило оптимизировать и унифицировать механизмы контроля денежных потоков в глобальном масштабе, максимально сблизить и объединить функции оперативного и финансового управления, кардинально ускорить проводки платежей, повысить точность учёта доходов, прозрачность прибылей и убытков с детализацией на уровне проектов, поставить под контроль бизнес-риски.

Чудесные преображения бывают только в сказке

Что касается Huawei, то в ходе реформы компания считает категорически недопустимыми следующие семь явлений:

перфекционизм;
педантизм и мелочные придирки;
инновации вслепую;
частичную оптимизацию без улучшения результатов работы в целом;
проведение реформ без представления об общей картине;
участие в проведении реформ сотрудников без опыта практической работы;
применение любых непроверенных процессов.

Эти так называемые «Семь запретов» отражают семь ключевых элементов философии реформ, исповедуемой Huawei, и одновременно служат практическим руководством к действию. Как гласит китайская мудрость: «если ключ подходит к замку, дверь отпирается простым поворотом ключа».

Чудесные преображения бывают только в сказке, а консультанты IBM — отнюдь не маги. И Жэнь Чжэнфэй не волшебник. Ещё в 2000 году руководство Huawei чётко заявило: «Изменение и развитие организации должны носить постепенный и эволюционный, а не революционный характер. Резкие перемены недопустимы. Трансформация должна происходить в ритме размеренной пульсации вдохов и выдохов».

В этом заявлении особо подчёркнут эволюционный характер преобразований в противовес революционному. Почему? И в чём разница между ними?

Революция — явление деструктивное, это полное разрушение старого и строительство нового мира. Революция — дело очень затратное и, как правило, приводящее к серьёзным потрясениям.

История Китая полна примеров кровавых революций и бунтов, мятежей и смут, которые занимали в ней значительно более долгие временные отрезки по сравнению с периодами мира и стабильности. Как следствие, Китаю не хватает преемственности институциональных систем при всём богатом культурно-историческом наследии страны. Как только новая династия свергала предшествующую, начиналось строительство новой системы с нуля.

Восемь симптомов, указывающих на необходимость радикальной реформы

Роковая ловушка, часто подстерегающая организации на ранней стадии их развития, — зависимость от героев. Кто способен приносить компании пропитание для выживания — продукты, контракты, доходы, — тот и герой. В результате люди, подвизающиеся на ниве геройства, продвигаются по службе, получают высокие зарплаты и большие премии, акции на более выгодных условиях, а главное — большую власть. И в то же время, достигнув своего потолка, герои начинают почивать на лаврах, подрывая волевой настрой коллектива.

Именно это и побуждает лидеров к решительному выбору в пользу трансформации компании в организацию, движущуюся по институциональным рельсам.

В общем случае можно назвать восемь серьёзных симптомов, которые нужно отслеживать, поскольку они могут указывать на необходимость радикальной реформы организации:

Не наблюдается ли неприятия или отторжения корпоративных ценностей при их представлении, обсуждении или проведении в жизнь?

Не вступают ли они в противоречие друг с другом?

Не выродилась ли реальная клиентоориентированность в показную, в угоду начальству?

Не рыщут ли люди в поисках компромисса между стремлением угодить клиентам и начальству одновременно?

В полной ли мере решения о повышении зарплаты, премировании, распределении акций и продвижении по службе основываются на объективных показателях работы и вклада сотрудников?

Нет ли серьёзных проблем с заинтересованностью и мотивацией на различных участках работы организации?

Особо тревожные симптомы: недовольство зарплатой, многочисленные жалобы на отсутствие возможностей для карьерного роста, подозрительность и неверие в справедливость распределения благ и повышений, всеобщая апатия.

На ранних стадиях бурного роста подумайте, нет ли признаков раскола во властной структуре организации?

Примеры: появление кланов, фракций и группировок; сосредоточение слишком большой власти в руках отдельных руководителей; использование лидерами фракций шантажа расколом организации как инструмента торга и получения неоправданных выгод.

По мере кристаллизации устоявшихся систем и процессов управления: нет ли излишне жёстких ограничений в иерархии управления, сковывающих инициативу как по вертикали, так и по горизонтали?

Не приводят ли они к снижению эффективности принятия решений и к озабоченности менеджеров?

Например: подозрительная подавленность, безынициативность и отсутствие творческих проявлений у лидеров и менеджеров могут свидетельствовать о готовящемся массовом исходе ценных кадров, что угрожает организации обрушением.

Не наблюдается ли длительной стагнации или часто повторяющихся сбоев в разработке новых технологий и версий продуктов?

Не возникает ли серьёзных препятствий на пути роста бизнеса?

Не упущены ли из виду масштабные внешние изменения, серьёзно сказывающиеся на бизнесе?

Примеры: перегруппировка сил или смена приоритетов в отрасли; секторальные факторы сдерживания роста; вызовы со стороны смежных отраслей.

Не растёт ли число жалоб и претензий клиентов?

Важно отметить, что очень редко проявляется какой-либо один из восьми симптомов. В большинстве случаев развиваются сразу несколько, и это значит, что надо незамедлительно начинать реформы.

Реформы — инструмент развития бизнеса. При каждом шаге вперёд компаниям приходится решать систему уравнений с множеством неизвестных и неведомым числом параметров и факторов риска.

Миссия предпринимателей — искать островки определённости в море изменчивости, прокладывать курс к неведомым берегам, выбирая всякий раз единственно верный курс, вовремя усматривать подводные рифы и улавливать подходящие моменты для решительного прорыва, а главное — постоянно вырабатывать верную тактику на пути к победе.

Huawei- «путь к процветанию родины», название корпорации, о которой идет речь в этой книге. Автор рассказывает историю компании, описывает ее старт и расцвет. Huawei, начала освоение рынка, с перепродажи телефонных станций и стала транснациональной телекоммуникационной корпорацией.

В книге затронута тема корпоративной жизни, сути лидерства, результативного сотрудничества и эффективного управления организациями. Корпоративную культуру авторы разделяют на пять системных уровней развития: отчаянная враждебность, безразличная жертва, одинокий воин, гордость за племя, искреннее…

Долго же доходили мои руки до книги "Говарда Бехара "Дело не в кофе ", т.к. книги по психологиибизнесусоциологии я читаю редко и под определенное настроение. Аннотация: И каково же было мое удивление, когда я начала с ней знакомство.

именно про использование ТМ на предприятии или фирме

логичное продолжение "главной" книги Архангельского "Тайм-менеджмент как успевать работать и жить". Единственное замечание - не всем подходит именно эта методика да еще именно с использованием данного ПО.

Проходила мимо книжного магазина и не смогла не зайти, в очередной раз). Увидев на полке книжку моего любимого автора, взяла полистать и уже не выпустила ее из рук.

Менеджер Мафии - манифест о том, как стать непревзойденным руководителем, а также взаимодействовать с коллегами в любом коллективе

Всем привет! Продолжаем тему 50 Book Challenge. Я по прежнему фанатею от бизнес-литературы. Поэтому сегодня о хитовой книге "Менеджер Мафии. Руководство для корпоративного Макиавелли". Странно, что до сих пор на айреке нет ни одного отзыва про нее, ведь книга потрясная.

Книга о новом видении в построении организации бизнеса. О фокусах внимания, что для компании важно быть не только эффективной, но и разной, предвидеть изменения, своевременно корректировать модели поведения.

По роду деятельности люблю слушать аудиокниги во время рутинной работы. Прослушивала книгу об успехе Вкусвилла и автор книги сообщил, что во время кризиса в компании на помощь пришла свежепрочитанная книга за авторством Кунде - Корпоративная религия.

Рекламный буклет, который не расскажет о том, что, как и где, но даст ссылки на автора.

Начну с плюса. Огромный плюс этой "книги" в том, что она ну очень короткая. Я прочла ее во время неспешного субботнего завтрака. Кофе, конечно, остыл, как, в прочем, и информация из этой книги. Зачем открыла?

Как быть, если фантазией вас Бог не наделил, а поскрипеть пером и накропать какую-нибудь книженцию уж очень хочется? Да не просто какую-нибудь, а такую, чтоб обыватель захотел почитать, тут сочинением вроде. мммм.

"Та самая" → роман о любви и доверии от начинающего автора Веры Гречушной ♥

Привет! Я давно видела отзывы на роман "Та самая" Веры Гречушной и прекрасно знала, что книгу написала девушка , которая также является и автором отзывов здесь на сайте Irecommend. Тогда я сразу мысленно для себя отметила, что надо бы ознакомиться с творчеством Веры.

Как это, быть в постели в абьюзером на протяжении 10 лет? Книга,обязательная к прочтению для всех, кого тянет не к тем и кто пытается строить отношения из г..на и палок. Поймут её не все!

Здравствуйте! Через неделю мне 35 и только сейчас я нашла время и силы, чтобы полностью проанализировать свою жизнь и понять, что всю жизнь меня тянет к абьюзерам. Двухнедельные это отношения, рабочие либо личные, почти всю жизнь — это абьюзеры. Раньше конечно слова такого никто не знал.

Выбрав категорию по душе Вы сможете найти действительно стоящие книги и насладиться погружением в мир воображения, прочувствовать переживания героев или узнать для себя что-то новое, совершить внутреннее открытие. Подробная информация для ознакомления по текущему запросу представлена ниже:

Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость popular_business / popular_business / popular_business / foreign_business / org_behavior / на русском языке

Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Huawei – один из флагманов новой китайской экономики. Почти за тридцать лет своего существования компания превратилась из мелкого продавца АТС в ведущего разработчика инновационных решений в сфере информационно-коммуникационных технологий. Офисы компании открыты в 170 странах мира, а ее продукцией пользуется треть населения земного шара. Сего дня Huawei – единственная из частных китайских компаний, которая входит в топ-150 международного рейтинга Fortune. Поразительный успех Huawei основан на трех ценностях: центральной роли клиента, самоотдаче сотрудников и их преданности делу. Со временем в компании сложился уникальный стиль управления, сочетающий в себе особенности восточной и западной моделей. А главное, с первого дня существования Huawei ее основатель Жэнь Чжэнфэй строил компанию, ориентированную на перспективу, в которой каждый нацелен на результат. Эта книга – итог более чем десятилетнего тщательного исследования. Автор изучил тысячи страниц документов, провел 136 интервью с руководителями и рядовыми сотрудниками Huawei, чтобы дать объективную картину восхождения китайской компании к вершинам мирового бизнеса.

Давид Кремер: другие книги автора

Кто написал Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость? Узнайте фамилию, как зовут автора книги и список всех его произведений по сериям.

Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость — читать онлайн ознакомительный отрывок

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тянь Тао, Давид де Кремер, У Чуньбо

Huawei. Лидерство, корпоративная культура, открытость

К российскому читателю

Я много слышал о компании Huawei и встречался с ее лидерами в разных точках планеты, а Сбербанк имеет тесные партнерские отношения с Huawei вот уже многие годы, но впервые близко я познакомился с компанией, ее домом и, главное, с ее людьми во время большой поездки в Китай в ноябре 2016 года.

Здесь я хочу поделиться своими чувствами и впечатлениями, которые наполнили меня во время этой поездки и не оставляют до сих пор.

Что меня – и коллег из моей команды – поразило в Шэньчжэне, так это то, как растет и развивается этот утопающий в зелени и улыбках местных жителей город.

Я был в Шэньчжэне 15 лет назад как министр: мы жадно изучали опыт создания в Китае особых экономических зон в критический для России момент формирования первых собственных таких площадок; и я помню, как, следуя по шоссе в аэропорт, мы наблюдали по обеим сторонам дороги бесконечные кварталы ветхих домов прошлого века.

Современный Шэньчжэнь я не узнал: это ультрасовременный, хорошо управляемый мегаполис, который стал уютным домом для миллионов талантливых и пытливых людей и великих компаний, ими созданных.

Шэньчжэнь – это дом Huawei и ее неутомимых работников: инженеров, изобретателей, ученых, продавцов и… студентов.

Когда утром мы приехали на территорию, которую занимает корпорация, моя первая мысль была – это кампус… Стэнфордского университета… или национальный парк.

Кампус Huawei больше похож на молодой студенческий город, в котором будущие лидеры компании получают знания и – что, возможно, важнее всего – вдохновение.

В Huawei много талантов со всего мира, в том числе из России. В Technology Briefing Center экскурсию для нас проводил молодой инженер Huawei из российского Липецка…

Нас потрясло абсолютное внимание к мельчайшим деталям, тщательность и щепетильность, с которой нас встречал СЕО Huawei господин Го Пин и его коллеги: нас ждала серия глубоких и всеохватывающих презентаций от ключевых людей в компании, а сама наша встреча была названа «стратегическим саммитом Сбербанк + Huawei». На обеде за столом нас ждали российские матрешки, стулья были изящно перевязаны ленточками российского триколора, а у входа нас с хлебом и солью встретили китайские девушки в русских кокошниках.

Еще одно наблюдение, которым я хочу с вами поделиться: это выступление CEO Huawei господина Го Пина на традиционном деловом завтраке Сбербанка в Давосе в январе 2017 года.

Наш завтрак был посвящен исследованию темы, какие именно навыки необходимы в компаниях в эпоху 4-й промышленной революции.

На мой вопрос, развитие каких навыков господин Го Пин считает критичным для себя и своей компании – hard, soft или digital skills, – СЕО ведущей в мире цифровой ИТ-компании смело ответил, что, пожалуй, soft skills – это самая важная область развития, но постоянно эволюционирующая природа digital skills такова, что это то, чему даже СЕО лидирующей технологической компании должен учиться непрерывно и ежечасно.

Господин Го Пин сказал буквально следующее:

One of the important skills, especially for digital, is lifelong learning. The company has to be a «learning company». Thank you[1] .

Для меня это показатель высокого уровня самоосознанности лидеров корпорации и способности корпорации к саморефлексии. Это показатель мощной корпоративной культуры. И это индикатор очень высокого уровня здоровья всей корпорации и гарант ее развития в будущем.

Рассказывая историю развития Huawei от локальной фирмы по перепродаже телефонных станций до транснациональной инфокоммуникационной корпорации, авторы книги Тянь Тао, Давид де Кремер и У Чуньбо описывают формирование ключевых факторов успеха Huawei. Подробно и откровенно они останавливаются на всех аспектах деятельности компании от корпоративной культуры и бизнес-модели до стиля управления и нацеленности на изменения. Книга написана одновременно интересно, основательно и правдоподобно.

В центре корпоративной культуры и успеха Huawei находится настоящая преданность клиентам. Эта компания живет проблемами и потребностями клиентов; Huawei готова взяться и выполнить самые невероятные и сложные запросы: монтаж телекоммуникационных вышек на высоте 6500 метров, переговоры с племенами в Африке, восстановление связи во время войны в Сирии и землетрясения в Японии. Когда в экстремальных ситуациях все зарубежные конкуренты Huawei уходили от клиента, сотрудники Huawei, рискуя собственными жизнями, делали свою работу. Героические усилия сотрудников и менеджеров Huawei, а не красивые заявления о корпоративной миссии, сделали Huawei по-настоящему клиентоориентированной компанией. Чтобы добиться фантастической отдачи от сотрудников ради клиентов, Huawei не копировала слепо опыт западных компаний, а использовала собственные методики. Вместо популярных на Западе опционных схем премирования Huawei дает своим сотрудникам акции, ценность которых плавно растет и не подвержена волатильным скачкам, характерным для публичных компаний. Основателю Huawei принадлежит всего 1,4 % акций компании, остальные 98,6 % акций распределены между сотрудниками, за счет чего Huawei добивается высочайшей мотивации в долгосрочной перспективе. Горизонты компании не пять или десять лет. Ее руководство планирует на десятилетия. Практически с момента основания руководителями компании была сделана ставка на разработку собственных технологий. Инвестиции в НИОКР в размере не менее 10 % от годовой выручки официально закреплены в Уставе Huawei, и этот принцип соблюдается неукоснительно.

Поразительный успех Huawei основан на трех ценностях: центральной роли клиента, самоотдаче сотрудников и их преданности делу. Со временем в компании сложился уникальный стиль управления, сочетающий в себе особенности восточной и западной моделей. А главное, с первого дня существования Huawei ее основатель Жэнь Чжэнфэй строил компанию, ориентированную на перспективу, в которой каждый нацелен на результат.

Эта книга – итог более чем десятилетнего тщательного исследования. Автор изучил тысячи страниц документов, провел 136 интервью с руководителями и рядовыми сотрудниками Huawei, чтобы дать объективную картину восхождения китайской компании к вершинам мирового бизнеса.